Développer l’autonomie de vos employés ne s’improvise pas.
Et pour cause : de la direction au logisticien, en passant par toutes les fonctions de l’organisation, les rôles, personnalités, modes de fonctionnement et sensibilités sont différents et doivent impérativement se coordonner pour une productivité et une performance optimales.
Autant dire que suivant la taille de l’entreprise, la transformation peut être longue et la patience doit être de mise. Une chose est sûre : les organisations qui développent l’autonomie de leurs collaborateurs sont davantage résilientes et s’adaptent plus facilement aux surprises. La crise sanitaire l’a démontré à l’envie !
Sortir du paraître.
Quelques valeurs peintes sur les murs et des espaces de co-working avec divans colorés et kicker ne définissent pas le degré d’autonomie d’une équipe même si elle est libre de déambuler de son plein gré. Il s’agit davantage ici d’un outil de marketing à destination des clients et visiteurs, ce que nous appelons le valuewashing ! À proscrire !
La première étape de l’autonomie relève au Dirigeant qui doit renoncer au contrôle permanent et/ou au micro-contrôle par l’intermédiaire de ses
Managers, sans en faire de publicité. Michelin, par exemple, a mis en place une série d’actions allant dans le sens de la collaboration générative, dans la plus grande discrétion.
S’organiser et évoluer.
Cela induit que le Dirigeant soit prêt à lâcher prise, à mettre son ego au vestiaire et à accepter le dialogue. Comment? Par une bonne organisation qui peut par exemple se décliner en «zones».
La «zone rouge» peut relever de thématiques que la direction ne souhaite pas discuter avec ses collaborateurs comme la politique salariale, la vision de l’entreprise, les objectifs, etc…
La «zone verte» peut définir les marges de manœuvre accordées aux salariés comme l’organisation des horaires de travail, l’organisation de réunions collaboratives, l’organisation hybride du travail, des propositions d’optimisation inter- départements, inter-services, etc…
Ces zones sont susceptibles de s’élargir au fur et à mesure que la confiance s’installe entre le Dirigeant et ses équipes.
L’idée étant de ne pas susciter trop d’attentes ni de craintes des deux côtés et de lancer l’expérimentation pas à pas, en testant et en mesurant les avancées au fur et à mesure.
Groupes de travail
Dans ce contexte, les groupes de travail par département, ou par fonction, ou par service permettent aux collaborateurs d’exprimer leur créativité et leurs suggestions, directement liées à leurs poste et tâches. Ces espaces de discussion, cadrés et organisés, limitent la prise de risques et permettent à tous les participants d’adhérer plus rapidement au concept. Travailler en collaboration générative n’égale pas «brainstorming». Il s’agit plutôt d’un des modèles organisationnels les plus structurés que nous connaissons.
Sécurité
Une mise en action pragmatique à échelle réduite suscite un sentiment de sécurité auprès des collaborateurs qui échangent entre collègues de proximité, avec leur Manager, et enfin avec leur Patron, si nécessaire.
Ce mode de fonctionner enclenche l’adhésion des salariés qui travaillent en territoire connu d’abord et restent davantage dans une zone de confort.
Règles du jeu
Le facilitateur – soit celui qui est désigné pour cadrer les discussions, est soit interne (le dirigeant, un manager, un collaborateur à tour de rôle) ou externe (un coach) – doit poser les règles du jeu avant chaque réunion.
Si le groupe de travail n’est pas en conflit, le cadre de fonctionnement peut être posé par le groupe en début de réunion.
Si ce n’est pas le cas, le facilitateur impose le cadre de fonctionnement.
Mieux encore: faire travailler un collectif en conflit autour d’un projet commun lui permet de redéfinir les valeurs, attentes, besoins de chacun. Généralement, le conflit se résorbe naturellement car les choses sont dites clairement et comprises.
Sont généralement repris dans ce cadre de fonctionnement collectif :
- L’ordre du jour et le temps imparti à chaque point
- Le respect du temps de parole de chacun sans interruptions
- Ne jamais viser un collaborateur qui n’a pas été sollicité à réagir avant la réunion
- Rester constructif, et donc rappeler à l’ordre, dans le but d’arriver à des optimisations/solutions/ décisions
Les rôles
Pour qu’une séance en collectif soit efficace, il est important d’instaurer des rôles qui, idéalement, doivent tourner, et qui peuvent être créés en fonction des besoins.
Les plus courants :
– facilitateur
– gardien du temps – gardien des règles – scribe
– …
Faire le point
En fin de chaque session, il est recommandé de conclure sur la capacité du groupe à collaborer en autonomie. Un collaborateur, que nous appelons Méta, peut être désigné à tour de rôle afin de noter les points à améliorer au niveau de la collaboration générative, donc sur la pratique, pas sur les contenus.
En cas de turbulences ?
Mieux vaut éviter le clash bien entendu et il revient au facilitateur d’intervenir avant que la session ne dérape. Néanmoins, les avis divergents et les discussions animées permettent aussi de détecter une problématique enfouie qui déclenche des émotions fortes. Si le cadre n’est plus respecté, ce point doit être reporté et traité en profondeur lors d’une séance ultérieure. L’important est de couper court et de prévoir une séance spécifique. Entretemps, chacun pourra se préparer, réfléchir à son point de vue et envisager la réunion comme la libération d’un poids…et les esprits échauffés se seront entretemps calmés !
Qui est le chef ?
Donner son avis et échanger des points de vue n’impliquent pas que les collaborateurs décident de tout, pour tout, tout le temps !
Le Dirigeant écoute, s’inspire et reste aux commandes. Sans restrictions. L’important est qu’il explique ses choix à l’équipe. Point.
Dans cette perspective d’autonomisation, le respect doit être bilatéral.
Si le Dirigeant n’explique pas ses choix, les collaborateurs ne seront plus motivés à s’investir pour l’entreprise… et les récupérer dans une implication dynamique sera très difficile.
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